Liderança no Chão de Fábrica — Modo de Fazer

Série Especial

O 5W + 2H da Consultoria Empresarial

Texto 3

WHO – Afinal, quem pode ser consultor?

Nos dois primeiros textos desta série falamos sobre o que é consultoria e também sobre a diferença entre funções que muitas vezes são confundidas dentro das empresas: consultoria, assessoria, mentoria, suporte e conselho.

Agora chegamos a uma pergunta ainda mais delicada.

Quem pode ser consultor?

A pergunta parece simples, mas ela costuma gerar debates interessantes.

Hoje basta abrir o LinkedIn para encontrar milhares de profissionais se apresentando como:

• consultor estratégico

• consultor de negócios

• consultor de transformação

• consultor de liderança.

Nada contra. Muito pelo contrário.

Mas existe uma pergunta que sempre me vem à cabeça quando vejo essas apresentações:

de onde vieram essas experiências?

Porque consultoria não é apenas conhecimento teórico.

Consultoria se baseia fundamentalmente da experiência aplicada.

Como ser um consultor de culinária se voce nunca queimou uma omelete? Como dar consultoria sobre carreira se voce tem 19 anos de idade?
Consultores não são médicos mas aqueles só se tornam diplomados e aptos ao exercício da medicina depois de fazer residencia.

Como me tornei consultor

No meu caso, a consultoria não foi uma decisão de carreira planejada.

Ela surgiu de forma muito mais natural.

Depois de muitos anos trabalhando em operações industriais, liderando equipes e enfrentando os problemas típicos do mundo real — prazos apertados, recursos limitados, equipamentos falhando, metas de produção pressionando — algumas pessoas começaram a me procurar para pedir opinião.

Primeiro foram colegas. Depois empresas conhecidas.

A conversa normalmente começava assim: “Paulo, você poderia vir aqui olhar uma coisa para nós?”

E quando eu percebia, já estava dentro de outra organização analisando processos, indicadores e estruturas. Era quase sempre a mesma situação.

Alguém dentro da empresa dizia:

“Estamos tão mergulhados no problema que precisamos de um olhar de fora.”

E assim começaram os primeiros trabalhos. Sem planejamento estratégico. Sem plano de carreira.

Apenas com algo que considero essencial para qualquer consultor:

experiência de campo.

A sola da bota

Existe um velho ditado no mundo industrial que diz:

“Profissional bom tem na sola da bota as lembranças de onde pisou.”

São os lugares por onde passou. Os problemas que enfrentou. As decisões difíceis que teve que tomar.

Consultores vivem muito disso.

Quem já passou por diferentes organizações começa a perceber padrões.

Alguns problemas aparecem sempre:

• processos mal definidos

• indicadores que ninguém acompanha

• decisões baseadas em opinião

• conflitos entre áreas.

Mas experiência sozinha também não basta.

Porque experiência sem método vira apenas história de bar corporativo.

A importância da metodologia

Todo bom consultor aprende, cedo ou tarde, que experiência precisa caminhar junto com metodologia estruturada.

Método é o que permite transformar observações em evidências.

Método é o que transforma conversa em diagnóstico.

Método é o que transforma percepção em plano de ação.

E nesse ponto existe uma referência muito importante que ainda é pouco conhecida no Brasil.

A ABNT NBR ISO 20700.

A norma da consultoria

A ABNT NBR ISO 20700, intitulada Diretrizes para serviços de consultoria organizacional, foi criada justamente para estabelecer boas práticas para esse tipo de trabalho.

Ela não ensina um consultor a ser especialista em determinado assunto.

Mas ela define como o serviço de consultoria deve ser conduzido.

Entre os pontos principais da norma estão:

Estrutura do projeto

A norma estabelece três fases principais:

1. Início
   definição clara do escopo, objetivos e responsabilidades.

2. Execução
   desenvolvimento das análises e das atividades de consultoria.

3. Encerramento
   entrega dos resultados e avaliação do trabalho.

Parece simples.

Mas quem já trabalhou em projetos de consultoria sabe que muitos problemas começam justamente quando essas etapas não são bem definidas.

Responsabilidade e ética

Outro ponto importante da ISO 20700 é a definição de responsabilidades.

Consultores precisam atuar com:

• integridade

• confidencialidade

• transparência

• respeito às informações do cliente.

Isso inclui obrigações importantes como:

• proteção da propriedade intelectual

• cumprimento da LGPD

• sigilo sobre processos internos da organização.

Em muitos projetos de consultoria temos acesso a dados extremamente sensíveis.

Custos.

Estratégias.

Problemas internos.

A ética profissional aqui não é opcional.

É fundamental.

Transparência entre cliente e consultor

Um dos objetivos centrais da norma é reduzir conflitos entre consultores e clientes.

Muitos problemas em projetos de consultoria surgem por coisas simples:

• escopo mal definido

• expectativas diferentes

• responsabilidades pouco claras.

A ISO 20700 ajuda exatamente a organizar essa relação.

Outras normas relacionadas

Dependendo do contexto, outras normas também podem aparecer em trabalhos de consultoria.

Por exemplo:

ISO 10019
voltada para a seleção e uso de consultores em sistemas de gestão da qualidade.

ISO 9001
muitas consultorias utilizam seus princípios para organizar seus próprios processos internos.

ISO 37001
especialmente relevante para projetos relacionados a compliance e sistemas antissuborno.

Vale lembrar que, no Brasil, as normas da ABNT são de aplicação voluntária, a menos que sejam exigidas em contratos ou regulamentos específicos.

Mas isso não diminui sua importância.

Na prática, elas funcionam como referências de boas práticas profissionais.

Então… quem pode ser consultor?

Essa talvez seja a parte mais controversa desta conversa.

Porque tecnicamente qualquer profissional pode se apresentar como consultor.

Não existe um registro profissional obrigatório para isso.

Mas existe algo que o mercado reconhece muito rapidamente.

Credibilidade.

E credibilidade, na prática, nasce da combinação de três coisas:

• experiência real

• capacidade analítica

• método de trabalho.

Essas três dimensões são o que transforma um profissional experiente em um consultor confiável.

Vamos olhar cada uma delas com mais atenção.

Experiência real

Experiência real significa ter vivido situações concretas dentro das organizações. Não apenas ter estudado sobre elas.

Quem trabalha muitos anos em operação aprende algo que nenhum livro ensina completamente.

Aprende a diferença entre:

como dizem que fazem
e
como realmente fazem.

Essa é talvez uma das primeiras descobertas de qualquer consultor.

Nas entrevistas iniciais, os processos costumam ser descritos de forma organizada, lógica e eficiente.

Mas quando o consultor vai para o campo — seja no chão de fábrica, no centro logístico, no hospital ou no escritório — ele começa a observar a prática real.

E muitas vezes aparecem diferenças importantes.

• Procedimentos que não são seguidos.
• Indicadores que ninguém acompanha.
• Rotinas que existem apenas no papel.

Por isso uma boa consultoria sempre combina duas coisas:

coleta de informações
e
verificação de campo.

É a velha lógica:

“ouvir como dizem que fazem e observar como realmente fazem.”

Costumo dizer que olhamos o que há sobre as mesas e, se possível, o que existe nas gavetas.

Capacidade analítica

Depois de coletar informações e evidências, entra a segunda dimensão da credibilidade do consultor:

capacidade analítica.

Porque dados isolados não dizem muita coisa.

O trabalho do consultor é transformar dados em interpretação e diagnóstico.

E aqui entra um conceito fundamental da consultoria:

diagnóstico organizacional.

Diagnóstico não é apenas uma fotografia da situação atual.

Ele responde três perguntas fundamentais:

1. Como as coisas estão funcionando hoje?

2. Por que elas estão funcionando dessa maneira?

3. O que tende a acontecer no futuro se nada mudar?

Essa terceira pergunta é especialmente importante.

Porque um bom diagnóstico também revela tendências. Ele mostra o caminho que a organização está seguindo. E as vezes os problemas ainda são pequenos.

Mas a tendência já indica que podem crescer.

Em outras situações, o diagnóstico mostra que algumas práticas já estão produzindo bons resultados e podem ser fortalecidas.

Diagnóstico, portanto, não é apenas crítica.

É também compreensão do sistema.

Método de trabalho

A terceira dimensão da credibilidade é o método.

Experiência sem método vira apenas opinião. Análise sem método vira interpretação subjetiva.

Método é o que permite ao consultor mostrar ao cliente como chegou às suas conclusões.

Em outras palavras: não basta dizer que encontrou um problema.

É preciso mostrar como ele foi identificado.

Algumas ferramentas clássicas ajudam muito nesse processo.

Entre elas podemos citar:

Análise SWOT
que organiza a visão estratégica da organização em quatro dimensões:

• forças

• fraquezas

• oportunidades

• ameaças.

Outra ferramenta muito útil é a matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), que ajuda a priorizar problemas e definir onde a organização deve concentrar seus esforços.

Existem também outras metodologias integradas que fortalecem a análise:

• análise de indicadores

• benchmarking

• entrevistas estruturadas

• observação de campo

• análise de processos.

Quando essas ferramentas são utilizadas de forma consistente, o relatório final deixa de ser apenas uma opinião.

Ele passa a ser uma construção lógica baseada em evidências.

“Mate a cobra e mostre a cobra”

Existe um ditado muito usado no interior do Brasil que diz:

“Mate a cobra e mostre a cobra.”

A expressão é curiosa, mas ela traduz bem o que muitos clientes esperam de uma consultoria.

Eles não querem apenas ouvir que existe um problema.

Eles querem ver:

• onde está o problema

• qual é sua dimensão

• quais são suas causas

• quais caminhos existem para resolvê-lo.

E mais do que isso.

Querem entender como o consultor chegou a essas conclusões.

Em outras palavras, como a cobra foi encontrada, como foi analisada e e se ela realmente está morta. Sendo que as vezes é importante para o trabalho identificar de onde veio a cobra, se há outras cobras por aparecer. Ecologicamente preocupante…

O consultor precisa mostrar:

• os dados coletados

• as análises realizadas

• as ferramentas utilizadas

• a lógica das recomendações.

Quando isso acontece, o relatório deixa de ser apenas um documento.

Ele se transforma em uma base sólida para tomada de decisão.

Marketing Influencer pode ser chamado de Consultor?

Nos últimos anos surgiu também uma figura nova no universo da gestão: o marketing influencer. São profissionais que utilizam as redes sociais para compartilhar experiências, conceitos de liderança, ferramentas de gestão e histórias de sucesso. Muitos deles produzem conteúdos valiosos, ajudam a popularizar boas práticas e conseguem alcançar milhares — às vezes milhões — de pessoas ao mesmo tempo. É uma espécie de consultoria de massa, que inspira, provoca reflexões e apresenta caminhos possíveis para quem busca evoluir profissionalmente.

Mas é importante entender uma diferença fundamental. Conteúdo público, por melhor que seja, não substitui o trabalho de uma consultoria aplicada dentro de uma organização específica. Cada empresa tem sua cultura, sua história, suas restrições técnicas, seus conflitos internos e suas particularidades operacionais. O que funcionou perfeitamente em uma empresa pode não funcionar da mesma forma em outra. Benchmarking é uma ferramenta poderosa, mas não significa que todo prego deve ser tratado com o mesmo martelo.

A consultoria verdadeira continua sendo um trabalho artesanal, quase clínico. Ela exige escuta, observação de campo, análise de dados e construção de soluções sob medida para cada contexto. Influencers ajudam a abrir horizontes e disseminar ideias. Consultores, por sua vez, entram nas organizações para entender profundamente a realidade e transformar recomendações em caminhos concretos de melhoria. Uma coisa inspira; a outra precisa funcionar no mundo real.

A consultoria que os clientes procuram

No fundo, quando uma organização decide contratar um consultor, ela está buscando três coisas:

1. clareza sobre a situação atual

2. interpretação confiável dos dados

3. caminhos viáveis de melhoria.

E é exatamente aí que a credibilidade do consultor aparece.

Não na quantidade de slides. Nem no tamanho do relatório.

Mas na consistência entre:

• evidência

• análise

• recomendação.

No próximo texto vamos avançar para outra pergunta importante do nosso modelo 5W + 2H.

Uma pergunta que aparece em muitas reuniões de diretoria:

WHY – Por que as empresas realmente contratam consultores?

E talvez mais provocativo ainda:

em que situações a consultoria realmente transforma uma organização…
e em que situações ela vira apenas mais um relatório na gaveta?